Contact
Vos & Partners
t 033 455 19 78

Aanmelden nieuwsbrief

Interview met directeur Albert Vos

‘Met name voor de culturele component geldt dat een verandermanager doorzettingsvermogen moet hebben, wilskracht toont en laat zien geloof te hebben in de nieuwe missie.’

 

Organisatieverandering: hype of noodzaak?

 

Is er sprake van een hype, een modeverschijnsel waarvan het vuur straks vanzelf weer dooft? Of zijn er wel degelijk gezonde redenen waarom bedrijven verwikkeld zijn in een proces van ‘organisatieverandering’. Verandert onze omgeving en moeten we daarom zelf veranderen?

Het mag voor iedereen duidelijk dat onze economie bezig is een flinke ommezwaai te maken: we gaan naar een 24-uurs economie, meer mensen werken in deeltijd, en de concurrentie komt eerder uit onverwachte hoek. Met het aanpassen van je product of dienst alleen ben je er niet, ook de organisatie moet veranderen …opnieuw worden ingericht. Om een antwoord te hebben op bedreigingen en kansen te pakken. Om een gezonde toekomst van de onderneming veilig te stellen.

 

Unfreeze, change en freeze

Volgens Albert Vos, directeur van Vos & Partners, is het onderwerp bijzonder actueel, maar werd er al in de vijftiger jaren volop over gediscussieerd en geschreven. Vos: ´Een van de bekendste deskundigen op dit gebied is Kurt Lewin*). Deze econoom doceerde ruim een halve eeuw geleden al dat een veranderingsproces volgens drie stadia verloopt: het eerste noemde hij ‘unfreeze’, het opheffen van de status-quo van bestaande normen, cultuur en attitudes. Het  tweede stadium is ‘change’, waarmee hij doelt op het belichten en onderzoeken van de nieuwe situatie. Het derde stadium tenslotte omschreef hij als ‘freeze’, en heeft betrekking op het bestendigen van de nieuwe situatie.´

 

De moeilijkste opgave is de uitdaging

Je zou bijna denken dat de materie met een dergelijke classificatie eenvoudig is toe te passen? Volgens Albert Vos gaat dit maar gedeeltelijk op. Vos: ‘Het neerleggen van het idee, het nieuwe model, is een taak van de directie of het bestuur. Zij bepalen waar de onderneming naartoe gaat. Op dit niveau wordt de nieuwe organisatie -nog steeds op papier- vormgegeven. Het management vervolgens, krijgt de middelen toegewezen. Zij krijgen bij een organisatieverandering geld en mensen om de organisatie verder in te richten. Het niveau daaronder, de grote groep medewerkers, heeft de opdracht alles operationeel te maken. En juist voor deze groep moet duidelijk zijn hoe de nieuwe organisatie eruit gaat zien, hoe het straks allemaal gaat werken. Iedereen moet er immers achter staan? Uiteindelijk wordt de verandering gemaakt door de medewerkers, niet door de top. Deze fase is de moeilijkste opgave binnen het veranderproces, en voor mij de mooiste uitdaging.´

 

‘Met het veranderen van houding wordt meestal te weinig rekening gehouden.’

 

Klim regelmatig op de zeepkist

Volgens Vos zul je als directie en management dan ook regelmatig op de zeepkist moeten klimmen om de noodzaak van het veranderingsproces uit te leggen. Het mislukken van een organisatieverandering is vaak het gevolg van voornamelijk op kennisniveau communiceren. Vos: ´Met het veranderen van houding wordt meestal te weinig rekening gehouden. Men schrijft een mooi communicatieplan, deelt een flyer uit en gaat er vervolgens vanuit dat het klaar is. Dat iedereen begrijpt waar het naartoe gaat. De volgende stap, het veranderen van houding, wordt overgeslagen. En dan maar denken dat iedereen zijn gedrag netjes in lijn brengt met de nieuwe doelstellingen?’

 

Met je andere voet de trap op?

Over het algemeen wordt de overdracht van informatie door de bedrijven goed ingevuld. Echter de stap maken naar het daadwerkelijk verankeren in de houding, om te komen tot het gewenste gedrag binnen de organisatie is een ander verhaal. ‘Het kost iedereen, ook jij en ik, moeite om gedrag te veranderen’, legt Albert Vos uit. ‘Ik geef je een eenvoudig, maar zeer illustratief voorbeeld. Stel, ik vraag je om vanaf nu met je ándere voet de trap op te gaan. Als je rechtshandig bent stap je waarschijnlijk met je rechtervoet de eerste trede op. Als vanaf nu steeds je linkervoet moet voorzetten, moet je steeds even nadenken voor je een trap opgaat. Pas als het is ingesleten, hoef je niet meer na te denken. Dan heb je verandering bereikt.‘

 

‘Waar het om gaat is dat de mensen in je organisatie het zien als een nieuw frame, een nieuwe situatie.’

 

Naar een nieuw frame

In de visie van de veranderingsmanager is veranderen een proces van het ontwikkelen van een nieuw ´frame´. Vos: ‘Ik noem het inderdaad ‘reframen’. Het overgaan van een oud naar en nieuw frame, een nieuwe lijst om een nog in te vullen schilderij. Dat wil overigens niet zeggen dat het nieuwe frame compleet nieuw is, het kan immers nog oude zaken bevatten. Waar het om gaat is dat de mensen in je organisatie het zien als een nieuw frame, een nieuwe situatie. Het nieuwe frame kan bijvoorbeeld zijn dat je met nieuwe medewerkers gaat werken en de oude ploeg vaarwel zegt. In zo´n frame ga je opnieuw de taken -met elkaar- verdelen. Je gaat nieuwe afspraken maken hoe je het straks gaat doen. En dat, dat moet dan wel verankerd worden!’

 

Van idee naar werkelijkheid

‘Naar mijn idee zijn er drie grootheden om mensen van idee naar werkelijkheid te brengen, om mensen in actie te krijgen: iedereen moet ervan overtuigd zijn dat verandering zinvol is, iedereen moet weten dat het kán, en iedereen moet het wíllen. Zinvol heeft te maken met onze missie. Wie willen we zijn en wat is onze identiteit? Zinvolheid is direct verbonden aan je strategie, je doelstellingen. Of het kan, heeft te maken met de structuur: hoe ga je de nieuwe organisatie inrichten, hoe verdeel je de verantwoordelijkheden, wie krijgt welke rol en met welke competenties.

 

‘Met strategie en structuur staan de contouren, het frame. Met de kleuren en de vormgeving ontstaat het nieuwe karakter.´

 

De verankering van de cultuur

´De derde grootheid, willen, is de lastigste. Iets willen grijpt namelijk direct in op je eigen overtuiging: waar geloof je in, hoe sta je in het leven? Bij een veranderingsproces heb je te maken met rituelen en gewoonten, met cultuur. Cultuur zit namelijk heel diep verankerd in een organisatie. Kortom, je zult ook wat moeten doen met rituelen en gewoonten als je een veranderingsproces ingaat. Het liefst zou je met álle medewerkers de cultuur bepalen; van en voor ons allemaal. Het uitstippelen van de strategie en het opzetten van een nieuwe structuur laat je over aan het management, dat is immers hun rol. Met cultuur ligt dat anders, het liefst laat je dat over aan alle mensen samen.´

´Ik adviseer ondernemers zich te laten inspireren door de eigen mensen. Iedere ondernemer kan heel goed een nieuwe strategie bepalen en een nieuwe structuur in zijn organisatie aanbrengen. Maar de nieuwe cultuur moet dan nog ontstaan binnen dat nieuwe frame. Met strategie en structuur staan de contouren van het schilderij, maar pas met de kleuren en de vormgeving ontstaat het nieuwe karakter.´

 

De onzekerheid van veranderen: het schilderij is nog niet af

Voor medewerkers geldt dat het moeilijk is zich een beeld te vormen van een nieuwe cultuur, maar volgens Vos geldt dat net zo goed voor de directie en het management. ‘Die onzekerheid komt omdat het schilderij nog niet af is. Mijn stelling waarom veel veranderingen mislukken is dat het schilderij niet wordt afgemaakt. Men gaat er te gemakkelijk vanuit dat de eerste twee stappen, strategie en structuur, voldoende zijn, dat het wel goed komt.´

 

‘En dat uitleggen, is misschien wel een van de moeilijkste dingen bij een veranderingsproces.’

 

Het beeld moet superduidelijk zijn

´Vaak ligt het accent op de structuur. Men stopt alle energie in het opnieuw inrichten van de organisatie, terwijl daarmee de kans bestaat dat de achterliggende gedachte van de verandering uit het oog wordt verloren. Waarom is het ook alweer zinvol dat we dit doen? Juist het beeld waarom we het doen moet superduidelijk zijn. En dat uitleggen, is misschien wel een van de moeilijkste dingen bij een veranderingsproces. De bedenkers hebben het in hun genen zitten, zij hebben het immers allemaal uitgedacht, maar hoe zit het met de medewerkers van je organisatie? In het maken van die omslag ligt mijn uitdaging. Elke keer opnieuw, bij elke organisatie, groot of klein.’

 
albert staand.jpg